华兴玻璃诞生于改变公开以后,罗金璃何这是昆华一个典型的珠三角民营企业。
家家户户用的兴玻调料瓶、啤酒瓶,脱颖老干妈、而出海天酱油、界名百威啤酒……十个有八个是罗金璃何我们华兴产的。在日用玻璃领域,昆华华兴的兴玻规模是的亚洲第1、世界前三。脱颖在中国,而出第二名到第六名加起来的界名规模还不如我们一家。
很多人会问:在这样一个毫不起眼的罗金璃何行业,全国有那么多做日用玻璃的昆华,为什么华兴能脱颖而出?兴玻
如果整合行业,我们缺什么?
回到若干年前,我们做了一件事。
2003年到2005年,华兴敏锐地发现,下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂,每个都不大,满天的星星,没有月亮。
这样小散的行业,如果不起来,出路只有一个。要么死掉,要么就等着被别人整合,就再也没农业生产体系会上去了。董事会决定,在未来5到10年,华兴一定要走到行业前面,做整合行业的人。
如果要整合行业,我们缺什么?
我们仔细看所有的要素,一个个排查,发现两个东西是我们缺的。
第1、企业整体的管理水平。
华兴当时的管理体系、标准、流程都不成熟。换句话说,我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式,而且这个机制模式是可以复制的,是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的。华兴要扩张,未来肯定涉及很多并购,到外地开厂。但华兴不可能从总部派出很多人去,我能输出的,只是公司的机制和盈利模式。
第二个、人才。
我们这个行业,不像房地产、家电行业,你可以从别的地方挖,行业大,人才也多。我们是一个小的行业,你挖成熟的人基本上不可能。
如果这两个问题你不打破,会严重阻碍我们实现目标。
变革,从现场开始
那怎么办?所以当初我们做了一个决定,启动了一场变革,叫什么呢?——“改善革新”,其实就是精益生产。
我们瞄准的东西就两个,一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制;二、培养一支具有革新精力的人才团队。
刚开始怎么做呢?
第1步就是暴露问题,所以我开始了轰轰烈烈的现场改善。
我们的培训很少在大课堂进行,都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才,是骡子是马拉出来遛一遛。
改变革新,从扫地开始。前六个月,我们从整个公司清理出来的废铜烂铁,卖了962万,大家都不愿意相信。
企业都有生产线换品种的时候,比如从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换,我们要两三个小时、停产,换完之后还要东调西调,因为参数变了。有的时候一个班,合格率很低,甚至一天,我们的合格率都达不到要求。
我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善,相关人士在现场进行指导。我们叫“树立标杆,横向展开”,先集中公司所有的资源,攻克一个生产线的难题,然后再在全公司推广。现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。
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